シックスシグマのご紹介

シックスシグマのご紹介

はじめに「シックスシグマは、ISO導入企業にこそお勧めします」

今や多くの企業・組織はISO9001（品質マネジメントシステム）の認証を取得しています。そして認証取得の動機の多くは、ご自身の企業・組織の発展に役立つという大きな期待にあります。ISO9001は2000年版に改訂されて、規格の目的自体が実質的には『（永続的な繁栄などの企業の目的を達成するための一環として）“顧客満足の向上”を目指す』と非常に明解になりました。

ISOは経営のツールとして役立つものですが、認証の取得がゴールではありません。それだけではISOの付加価値を十分に享受しているとはいえません。『“顧客満足の向上”を目的として“企業・組織の総合的なパフォーマンスと効率の継続的改善”』が達成でき、そしてその結果として、企業・組織の永続的な繁栄や理念の実現ができてはじめてISOが経営に貢献できます。そうでなければ、ISOのために“ムリ、ムダ”のある仕事が増えただけになってしまいます。

さて、“継続的改善”を、大きな成果を得ることができるように進めるにはどうすればよいか。単に改善活動をするだけではなく、そこから大きな成果を生み出さないと意味がないことはいうまでもありません。では、具体論としてどうすればよいのか。過去30年以上にわたって日本で活用されてきた改善活動の手法を持ち出すのもよいかもしれませんが、高度成長経済ではない今の時代において、経営に直結している問題･課題を解決する力を持つ手法であるシックスシグマを活用することも優れた選択の１つです。

その理由は、シックスシグマはこの『“顧客満足の向上”を目的とする“継続的改善”』を合理的に、効果的に、強力に、納得できるように達成できる手法だからです。また、経営上の重要な問題･課題は、従来の改善活動では取り上げることのなかったことや、取り上げても解決できなかったことをはじめとして、生産部門だけではなく、販売部門、開発・設計部門、サービス部門、スタッフ部門など、企業・組織のあらゆるプロセスのどこかに潜んでいるのであって、シックスシグマは、これらの従来の手法では改善することができなかった問題･課題を4～6ヶ月という短期間で確実に解決に導くことができます。これからの時代は“顧客満足の向上”と共にこれらの経営上の重要な問題・課題をいち早く解決できた企業･組織が生き残れる時代ともいえます。

シックスシグマはしかし、ISOとは別個の活動ではありません。問題･課題をISOの仕組みで管理し、シックスシグマで“顧客満足の向上”を実現しつつこれらの問題・課題を解決することで利益を得る、というように、車の両輪を成すものです。シックスシグマはISOを真に企業・組織に役立つものにするための戦術・考え方です。そして、シックスシグマは決して大企業・大組織だけのものではありません。ISOと同じように、強力なリーダシップのあるトップが率いる企業・組織でこそ大きく役立つ戦術・考え方です。ISOを導入されている企業・組織にシックスシグマを強くお勧めする所以です。

株式会社グローバルテクノ
シックスシグマ・マスターブラックベルト　コンサルタント　瀬川　隆一

シックスシグマはどのような手法か

統計学的にシグマとは標準偏差のことで、一言でいえば、バラツキの度合いを示す指標です。シグマの値が大きいほどバラツキが大きいことを示します。測定したデータが10個あれば、10個のデータの和をデータ数10で割れば、データ集団の平均値が出ます。これでデータ集団の傾向をつかむことができます。失敗の起こる可能性を6σ（シックスシグマ）に押さえる（100万回に3.4回の失敗：3.4DPMO）ことを目標にするということは、ほぼ完璧に近い目標で、最高のプロセスで最高の結果を出すことを意味します。これが本来のシグマの意味する所ですが、経営手法としてのシックスシグマは、「顧客満足の測定と積極果敢な目標設定により、ビジネスのあらゆる側面において継続的改善を推し進める経営哲学」であると定義できます。まさに、「企業文化を変革し、企業のパフォーマンス、成功、リーダーシップを確立・維持し、顧客満足を高め、統計的手法を適切に応用して、永続的に高収益体質企業を実現するための方法論」であると言えます。

シックスシグマの思想

統計学的にシグマとは標準偏差のことで、一言でいえば、バラツキの度合いを示す指標です。シグマの値が大きいほどバラツキが大きいことを示します。測定したデータが10個あれば、10個のデータの和をデータ数10で割れば、データ集団の平均値が出ます。これでデータ集団の傾向をつかむことができます。失敗の起こる可能性を6σ（シックスシグマ）に押さえる（100万回に3.4回の失敗：3.4DPMO）ことを目標にするということは、ほぼ完璧に近い目標で、最高のプロセスで最高の結果を出すことを意味します。

これが本来のシグマの意味する所ですが、経営手法としてのシックスシグマは、「顧客満足の測定と積極果敢な目標設定により、ビジネスのあらゆる側面において継続的改善を推し進める経営哲学」であると定義できます。まさに、「企業文化を変革し、企業のパフォーマンス、成功、リーダーシップを確立・維持し、顧客満足を高め、統計的手法を適切に応用して、永続的に高収益体質企業を実現するための方法論」であると言えます。

シックスシグマ導入の目的

「プロセスのステップには関連性がある」

資材供給元から顧客、間接部門の管理･販売･サービス活動をも一連のプロセスとして捉え、完全な「製品」を作るためにプロセスの改善をします。前から後ろからじっくり目配りをして改善の対象を見つけます。

改善から改革へ（QC手法との違い）

「従来のQC手法の概念とは」

1. いろいろな問題点を発見し、原因追及の上対策を講じ、結果を確認して効果を維持して行くこと。
2. 仕事の結果のばらつきを減少させること。
3. 再発防止をすること。

一方、シックスシグマ手法は、1）､2）､3）の概念に加えて顧客の望むもの・期待するものに照準を定め、トップ企業をお手本に、それを凌駕することを目指してDMAIC手法により改革を行います。

改善から改革へ

日産自動車低迷の原因（弊社刊行誌アイソムズ　2002年3月号より）

1. 収益管理の欠点：品質と収益のバランス(顧客満足も利益がついてこなければ役立たない）
2. 顧客第一の視点欠如：自社が考える視点での理由付け
3. セクショナリズム：部門や組織を超えた組織体系が機能せず、自部門の業務範囲での改善しかできない
4. 危機感不足：危機感がないから痛みを伴う改革ができない
5. 統一された明確なビジョン、長期計画がない：組織の方向付けるトップ方針がないため、何をなすべきかの一貫性がなく社員の｢やる気」がでない(同社は1992年追浜工場、1995年村山工場、1996年栃木工場でデミング事業所賞を受賞した）。

カルロス・ゴーン社長の第一印象は「燃えるプラットホーム」に立っている事

経営とは環境の変化に対して自己改革に向かって走りつづけること。自分が今海の真ん中に浮かぶ燃えるプラットホームに立っていると想像して欲しい。早く脱出しないと船もろとも海中に没してしまう。生き延びるためにはたとえ行き着く先が見えなくても、ある方向に泳ぎ出さなければならない。重要な決断を下す際には燃えるプラットホームが不可欠である。

3つのコミットメント（いずれか1つでも達成できなければ責任を取って日産を去る）

1. 2000年度黒字化
2. 2002年度に営業利益率を最低4.5％に
3. 2002年に有利子負債を7000億以下に削減

9つのクロスファンクショナルチーム（2週間もたたずに9つのCFTを発足させた）

1. 事業の発展
2. 購買
3. 製造･物流
4. 研究開発
5. マーケティング･販売
6. 一般管理費
7. 財務コスト
8. 車種削減･部品管理
9. 組織と意思決定プロセス

カルロス・ゴーン社長のもとに、生え抜きの管理者がCFTの一員となり、抜本的改革の推進を行なった。

ISOとの融合

ISO9001:2000年版は、顧客ニーズに基づき顧客関連プロセスを見直し満足度を上げる顧客重視の項目が加わりました。シックスシグマにおいても顧客の声（VOC）を収集･分析し顧客満足度を測定し要求事項の優先度を判断します。顧客優先の考え方は一緒です。

ISO9001:2000年版では組織の目的に合った品質方針を立て、継続的改善を目指し、目標の設定とレビューの枠組みを制定します。シックスシグマでは経営品質に影響を与える最重要課題をCTQに据えてそれを順次ドリルダウンして行きます。そして個々の問題（課題）に絞り込んだ上でそれを解決するためのプロジェクトを召集して改善活動を行ないます。

ISO9001:2000年版で作った枠組みをシックスシグマのプロジェクトによって達成すれば、両者の特徴が生かせ融合が図れます。

経営課題＝品質方針＝CTQ

品質マネジメントの8原則（シックスシグマとの対比）

• 顧客重視→CSM手法により顧客の声（VOC）を明確にして顧客満足を測定､数値化をします。
• リーダーシップ→経営層によるCTQの決定とドリルダウンを行ないます。
• 人々の参画→課題解決にふさわしい力量のある人々を選出し、チームを編成します。
• プロセスアプローチ→組織の枠にはまらない活動(時にはサプライヤー､カストマーをも巻き込んで行ないます）
• マネジメントへのシステムアプローチ→企業の全体最適を目的として、4～6ヶ月で成果を出す活動を行ないます。
• 継続的改善→挑戦的な目標設定をし、達成したら現場の活動に定着させます。
• 意思決定への事実に基づくアプローチ→事実に基づいて改善活動を行ないます。
• 供給者との互恵関係→供給者との協働改善活動を行ないます。

シックスシグマ活動の仕組

1. 経営課題をドリルダウンすることにより、幾つかの改善テーマに行き着く。
2. 改善額、利益計上金額による優先度付け（取組みやすさ）。
3. ブラックベルトの下にメンバーをクロスファンクショナルで選出。
4. プロジェクトチャーター（計画書）作成→テーマ、メンバー、活動期間、改善目標金額、指標と成果目標、顧客・経営層の期待、ベンチマーク先を決定。
5. チャンピオンが業務としてのプロジェクトを承認する。
6. 活動開始
7. 解決策と成果見込みの把握
8. チャンピオンが自分の職責に於いて実行し企業利益に貢献する。

活動の構図（シックスシグマの最終目標は）

企業風土の改革

顧客から求められたクォリティを改善するため、シックスシグマ活動はトップのリーダーシップによりチャンピオン・ブラックベルトを決定、各分野より最適者が集められたCFTによりDMAIC手法に則りプロジェクト活動を実施します。

その背景には顧客ロイヤリティの向上・企業ブランドの向上があります。企業の最終目標は利益向上によって企業理念を実現し、社会、ステークホルダーから尊敬される存在になることであり、シックスシグマ活動はそのような企業風土を築き上げることにつながります。

グローバルテクノのDMAIC Step

DMAIC

• 定義（D）の段階では課題を浮き彫りにします。
• 測定（M）、分析（A）の段階では改善策にすぐ飛びつかず、しっかり見極めます。
• 改善（I）の段階に入ってノウハウと事実･実験から最良の改善策を得ます。
• 管理（C）の段階では解決策を継続的に維持するため、プロセスオーナーへのバトンタッチを行ないます｡

シックスシグマ推進7つのキーワード

1. （頑張ろう）ではなく数値の裏付けをもった、背伸びをした目標へ向かっての片手間ではできない改善活動。
2. 経営の立場から最も重要な問題・課題を抽出する。
3. （もぐらたたき・膏薬貼り）を絶滅し経験･勘･度胸を排除して統計的尺度（シグマ）を活用、測定による問題点発見。重要課題に根本から挑戦して、解決案を継続維持できるよう現場のプロセスオーナーにバトンタッチする。
4. 改善の専門家（ブラックベルト）を養成、CFTによってプロセス全体を改善する。
5. 全社での仕組みを作り、TQM、ISOなどの従来の活動との融合を図る。シックスシグマの名を使わずとも「経営課題として何が重要か」の視点から改善を行なう。
6. トップが本気になり、進退を掛ける気持での挑戦が最大の鍵。
7. 財務部門による厳正・公平な評価、損益計算書への反映。

お問合せ先

株式会社グローバルテクノ　研修事業部（企業内セミナー担当）
E-mail：eigyo@gtc.co.jp　TEL：03-3360-9005